Show na Firma

Levantamento exclusivo da VOCÊ RH aponta quais são os palestrantes mais requisitados pelas companhias no momento e quando vale a pena investir nesses profissionais

Por Natalia Arruda

O mercado de palestras corporativas no Brasil vem crescendo de forma ascendente na última década. As duas maiores agências do país especializadas em recrutar palestrantes — Palavra e Palestrarte, de São Paulo, e Parlante, de Brasília — chegam a ter de 15 a 30 consultas diárias e fecham cerca de 30 a 45 contratos por mês cada uma. Levantamento exclusivo da VOCÊ RH com 31 empresas comprovou que a demanda existe. Quase 70% das companhias ouvidas buscaram esses profissionais com status de celebridade no decorrer de 2012. Juntas, as 21 empresas que responderam afirmativamente promoveram 38 palestras neste ano.

O custo dessas contratações nunca é baixo. Chamar alguém que já tinha (ou ganhou) fama de bom de palanque para falar uma horinha custa de 12 000 a 80 000 reais. Por isso mesmo, há quem afirme não usar mais esse recurso, preferindo promover os próprios funcionários para falar em público. Afinal, quando esse investimento vale a pena? A resposta para a maioria das empresas é simples: quando se quer causar impacto nas pessoas.

A América Latina Logística (ALL), com sede em Curitiba, é uma das empresas que acreditam no poder de motivação que os palestrantes provocam no time. Há 14 anos, a companhia contrata esses profissionais para falar em suas reuniões trimestrais de fechamento, que servem como um grande evento de comunicação interna e reúnem 500 funcionários — entre acionistas e operacionais. Segundo Melissa Werneck, diretora de gente e gestão da ALL, embora seja difícil mensurar o retorno desse investimento, é possível perceber o impacto que algumas palestras causam na rotina dos funcionários. “O resultado é intangível nesse sentido, mas conseguimos percebê-lo, pois algumas frases faladas por esses palestrantes há dez anos na empresa são repetidas até hoje, viram metáforas internas, o que significa que a mensagem foi captada”, diz ela. “Não adianta achar que a vida das pessoas vai mudar por causa disso, mas, se gerou reflexão, já alcançamos um resultado.”

A mesma linha de raciocínio é seguida por Soraia Lemos, gerente executiva de RH da AeC, empresa de tecnologia com mais de 22 000 funcionários, sediada em Belo Horizonte. Em 2012, ela contratou pela primeira vez um palestrante de fora para reiterar a mensagem das reuniões trimestrais que levam o nome de Metas e Caminhos. “Quando se coloca somente alguém de dentro para falar, parece que são os diretores que esperam dos funcionários determinada coisa”, diz Soraia. “Mas, quando vem alguém de fora me inspirar com uma história legítima de superação, me sinto motivada a realizar.” O palestrante escolhido foi o velejador Lars Grael, que, segundo Soraia, atingiu tanto as expectativas que ela pretende oferecer uma palestra dessa a cada reunião. “Os empregados encaram esse momento como um presente”, diz. “Afinal, em que outro momento da vida eles teriam a oportunidade de ouvir o Lars Grael pessoalmente?”

Esportistas também são os preferidos da ALL na hora de chacoalhar o time, desde que, claro, consigam fazer analogias com o universo do trabalho. Mas neste ano uma exceção agradou o público. A empresa, que já levou o Dunga para falar no momento em que ele, ainda técnico da seleção brasileira de futebol, se preparava para a Copa do Mundo da África do Sul, apostou num outro tipo de fala ao contratar Paulo Storani, ex-capitão do Batalhão de Operações Policiais especiais (Bope), do Rio de Janeiro. A mensagem “Missão dada é missão cumprida”, passada por ele de forma agressiva, mobilizou os funcionários numa das reuniões trimestrais que tinha o objetivo de motivar o time no cumprimento de metas anuais. “Ele foi o mais bem avaliado nos últimos três anos, com mais de 95% de aprovação”, diz Melissa.

Celebridades corporativas

Paulo Storani é um dos nomes da moda nos palcos corporativos. Consultor do filme Tropa de Elite, sua trajetória serviu de inspiração para o personagem Capitão Nascimento. A continuação do filme — o Tropa de Elite 2 — bateu recorde de bilheteria e faturou 102 milhões de reais. Storani colhe os resultados da história e também vem faturando o dele. Hoje, se dedica quase que integralmente ao mundo das palestras, chegando a fazer mais de 20 apresentações por mês, em que fala da importância da superação de desafios no ambiente competitivo de trabalho e do papel da liderança. O preço? Aproximadamente 25 000 reais por palestra.

Ao lado dele, aparecem outros nomes no ranking dos preferidos das empresas, igualmente caros e respeitados, como o técnico da seleção feminina de vôlei, José Roberto Guimarães, que, embora esteja no mercado de palestras há 20 anos, passou a ser mais assediado agora, após a conquista do ouro olímpico em Londres. Outros, como o médico e educador Eugênio Mussak, mantêm uma agenda aquecida o ano todo. Dependendo da época, ele chega a fazer até três palestras por dia. Mas ninguém bate o filósofo Mario Sergio Cortel la. Há dez anos, o também educador ocupa a posição do palestrante mais requisitado do país. “Ele não tem data. Em novembro, já estamos trabalhando a agenda dele de maio”, afirma César freire, dono da agência Parlante, no mercado há 12 anos. “Encaixamos palestras até aos sábados”, completa Priscila David, sócia da Palavra, no mercado há 14 anos.

Por ser um mercado promissor para quem se sente confortável com um microfone nas mãos, o número de pessoas que buscam trilhar uma carreira de palestrante não para de crescer. “No ano passado, chegamos a ser procurados por quatro profissionais por dia querendo entrar para o nosso portfólio”, diz Freire.

Quando o funcionário é o palestrante

Se a maioria das empresas afirma que, sim, vale a pena contratar um palestrante de peso para impactar seus empregados, mantendo aceso esse mercado, há quem não acredite nessa fórmula. A Dell, fabricante de computadores, por exemplo, tem o costume de convidar os próprios executivos para dar palestras, tanto os que residem no Brasil quanto aqueles que vêm de outros países para reuniões ou visitas. A SAP segue o mesmo ritual. A empresa de tecnologia raramente contrata alguém de fora, preferindo promover a história dos próprios funcionários. “A teoria a gente já dá nos programas de treinamento, então, prefiro levar para os empregados depoimentos reais de colegas que ilustram as oportunidades dentro da empresa”, diz Paula Jacomo, diretora de RH. No ano passado, por exemplo, no lugar de contratar um bambambã para falar de carreira, Paula reuniu os funcionários de diversas áreas para contar suas trajetórias profissionais.

O vice-presidente de recursos humanos da empresa de alumínio Novelis, José Renato Domingues, concorda que a apresentação do próprio empregado tem mais a ver com o mundo daquela audiência e enxerga nessa exposição outro ganho. “Quem assiste se motiva porque pensa que um dia pode ser ele a se apresentar”, diz. Domingues utiliza esse recurso cerca de quatro vezes ao ano. Mas também aposta em nomes de fora quando a intenção é sensibilizar, com impacto, em relação a determinado tema. “Deixamos de acreditar nisso como ferramenta de desenvolvimento e usamos como suporte de comunicação interna”, explica.

Até dois anos atrás, tais palestras eram pensadas para um cronograma anual e realizadas até quatro vezes ao ano, mas o feedback de gestores, que achavam as palestras interessantes, porém sem resultados efetivos, fez com que o RH mudasse de estratégia. Agora, elas são eventuais e a necessidade de contratação de alguém de fora só surge por uma demanda interna pontual, como aconteceu com Célia Leão, para falar sobre etiqueta corporativa. “A demanda surgiu dos próprios funcionários que procuravam o RH com dúvidas sobre como se portar em um ambiente como o nosso”, diz Domingues.

Para ele, o objetivo da palestra não é mudar comportamento, por isso, não está relacionado a desenvolvimento. “Se a intenção é gerar uma percepção diferente sobre um tema, o investimento vale a pena”, afirma. Para tornar a absorção da mensagem mais eficaz e, quem sabe, promover uma mudança de comportamento, a equipe de RH da Novelis costuma fazer um follow-up após as palestras. “Muitas vezes montamos workshops em cima dos temas para que os gestores saiam de lá com um plano de ação de como colocar aquilo em prática”, diz.

Essa é, aliás, uma recomendação das agências. “Se a empresa contrata alguém por 30 000 reais, não pode jogar aquele conhecimento fora, tem que dar continuidade à mensagem que foi passada. É sempre indicado fazer um acompanhamento para ver de que forma os líderes podem continuar disseminando e colocando aquele conteúdo em prática”, orienta Ana Tikhomiroff, da Palestrarte, no mercado há dez anos.

Outras dicas importantes para fazer o investimento valer a pena é contratar a pessoa certa para o público certo. Antes de buscar o nome da moda, faça uma análise do público, o que ele espera de tal evento, quais os temas e as deficiências a serem trabalhados, assista a vídeos do palestrante e, quando o contratar, converse com ele pessoalmente sobre a mensagem que quer passar. Dessa forma, os resultados serão mais eficientes e transformadores e o dinheiro não terá sido jogado fora.

A mais citada – escolhida por 45% dos entrevistados – é de que o cliente é apenas responsabilidade das áreas de Vendas e Marketing. Os demais se dividiram entre o conceito de que o maior concorrente da empresa é outra compa- nhia que oferece produtos ou serviços semelhantes e de que hierarquia garante autoridade.

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01 – O fundador não quer abrir mão do poder.

Verdade– Em geral, empreendedores que iniciam seus negócios sozinhos e partindo do zero, centralizam as decisões e, como consequência, não têm com quem dividir suas dúvidas e angústias, além de não demonstrar interesse em preparar verdadeiramente um sucessor. Em alguns casos, os filhos não querem nada com a empresa da família. Em outros, os herdeiros acham que serão os sucessores naturais, sem levar em conta a competência empresarial. E mesmo aqueles que levam jeito para o negócio acabam não encontrando seu espaço para desenvolver seu talento e autonomia, pois o fundador infantiliza seus herdeiros como eternos aprendizes, incapazes de superar seu talento.

02- Um bom empreendedor é sempre o melhor gestor.

Mito– Muitos fundadores não aceitam o fato de que propriedade e gestão podem (e, geralmente, devem) ser exercidas por pessoas diferentes. A característica do empreendedor é farejar oportunidades e abrir negócios. Uma competência distinta de gerenciar uma empresa, com uma visão de desenvolvimento contínuo. Conclusão: na maior parte dos casos, o empreendedor é tragado pelos afazeres de gestor e deixa de abrir novas oportunidades que poderiam ampliar a propriedade da família.

03- Empresas familiares são mais dispostas a reinvestir.

Verdade – Por ser um patrimônio da família de seus fundadores, esses negócios não precisam ter seus lucros remetidos para matrizes internacionais ou divididos entre milhares de acionistas. A Bauducco, por exemplo, reinveste 93% do seu lucro na empresa e destina apenas 7% para os familiares controladores.

04- Empresas familiares demitem menos.

Verdade – Ao contrário das empresas de controle difuso, que são mais pragmáticas ante a necessidade de redução de custos e não titubeiam em cortar funcionários, as organizações familiares demonstram uma preocupação maior com sua reputação na sociedade. Preferem ser vistas como geradoras de emprego.

05-Empresas familiares são menos eficientes.

Mito–Os negócios de família apresentam os melhores resultados no longo prazo. Preservam os valores de seus fundadores, como paixão pelo trabalho, comprometimento com o cliente, ética nas relações, etc. E, com isso, tornam-se mais sólidas.

06- O olho do dono engorda o boi.

Verdade – A presença do empreendedor é importante para garantir a identidade de uma organização, baseada nos valores que norteiam seu negócio. O desafio é saber estar presente sem se apaixonar pelo poder da gestão. Em resumo: o fundador não precisa assinar todos os cheques – o que lhe dá a sensação de poder. Sua liderança deve ser inspiradora e ele deve pensar estrategicamente no futuro do negócio.

07 – O fundador só deixa a empresa quando morre.

Verdade – Embora muitos se esforcem para ensaiar uma sucessão, ela não ocorre de fato, na maioria dos casos, enquanto o empreendedor está ativo. Uma alternativa que tem se mostrado eficaz para que o fundador deixe o dia a dia do negócio é iniciar um novo projeto que lhe garanta a mesma sensação de poder e que passe a dominar a sua agenda.

08 – Critérios do fundador são mais pessoais.

Verdade – Normalmente, o empreendedor prefere apostar em seu instinto e na sua visão de mérito e justiça. Contrata e demite pessoas por questões de confiança, por exemplo, em vez de atributos meramente técnicos. E caso decida, por exemplo, que um herdeiro deve ganhar mais que outro, porque o primeiro tem uma família maior que a do outro, ninguém discutirá. Mas no dia seguinte ao de sua morte, os parentes já estarão disputando uma nova divisão dos ganhos.

09- Fundador prepara filhos para o negócio.

Mito–Muitos empreendedores costumam trazer seus filhos para as empresas desde jovens, quando estes demostram algum interesse pelo negócio. Apesar disso, é raro ver empresas familiares que, de fato, capacitam herdeiros para assumir o negócio. Algumas poucas e inovadoras desenvolvem programas como um MBA interno para a futura geração de acionistas que irão suceder o fundador.

10 – Família deve ficar longe dos negócios.

Mito – É certo que conflitos familiares podem comprometer o futuro de um negócio. Assim como a harmonia total entre herdeiros de vários ramos é uma utopia. Entretanto, o diálogo constante e civilizado entre as partes é essencial para que todos mantenham o controle sobre o patrimônio familiar. Todos os acionistas da família devem estar permanentemente informados dos rumos do negócio. Para isso, podem ser criados os Conselhos de Família, por exemplo.

Confira conceitos de gestão que estão sendo enterrrados

Uma pesquisa realizada pelo Grupo Empreenda revela quais são as ideias mais ultrapassadas da gestão empresarial e que estão sendo enterradas pelos executivos. Afirmar que o cliente é apenas responsabilidade das áreas de Vendas e Marketing foi o conceito mais citado como superado, por 45% dos entrevistados.

Para 30% dos executivos, não se deve aceitar mais a ideia de que o maior concorrente de uma empresa é outra firma que ofereça produtos ou serviços semelhantes. E outros 30% acham que não há mais lugar para quem entende que a hierarquia garante autoridade.

Menos de 7% dos entrevistados citaram como ultrapassadas as afirmações de que “sucesso é ampliar a base de clientes e ser líder de mercado”, que “estrategistas são visionários” e que “quanto maior a base de clientes melhor”.

“Isso pode significar que essas ideias já foram sepultadas ou que os executivos ainda acreditam nelas”, diz o consultor César Souza, presidente do Grupo Empreenda.

Quando perguntados quais são os principais sintomas que atormentam suas empresas, 43,6% dos executivos responderam que são as estratégias, “brilhantemente arquitetadas, mas que não conseguem sair do papel e que nem sempre funcionam quando são implementadas”.

Para 39,6%, o problema são as pessoas desmotivadas ou infelizes por não conseguir desenvolver seu potencial ou pela falta de um significado para o trabalho. E 37% apontaram como fonte de preocupação a retenção de talentos.

Na avaliação de 39,6% as causas desses sintomas são pessoas despreparadas. Para 33,5% a origem dos problemas está em um modelo de gestão ultrapassado. E 22,8% apontam a falta de lideranças e de integração entre as áreas como principais motivos para esses tormentos empresariais.

Com base nessas constatações, 48% dos executivos acreditam que as empresas devem promover muitas mudanças nos modelos de gestão, negócios e de liderança, entre 2013 e 2015. Já para 22,7%, as organizações devem transformar totalmente a forma de gerir seu desempenho e liderar pessoas.

“Está na hora de reinventar as empresas, valorizando aspectos intangíveis e sepultando de vez os modelos de gestão que aprendemos no século passado”, afirma Souza, autor do livro “A Neoempresa – O Futuro da sua carreira e dos negócios no mundo em reconfiguração” (Integrare Business), lançado em 2012.

A pesquisa “Os desafios dos líderes empresariais brasileiros na gestão de negócios 2013-2015” é realizada anualmente pela Empreenda. Dos 201 executivos entrevistados, 35% são presidentes ou principais executivos de empresas, 35% respondem por uma área e 12% lideram uma unidade de negocio. Um terço das empresas participantes do estudo conta com mais de mil funcionários.

Cliente, uma responsabilidade de toda empresa